福布斯2005中国富豪榜,梁亮胜以2.72亿美元名列第61名

2003年福布斯中国大陆百富榜以15亿元人民币名列41名

2002年福布斯中国富豪排行榜以1.7亿美元名列35名

旅 港实业家梁亮胜

　　　山川灵秀，代有人杰，在梅州这一方客家热土，走出了多少贤达之士。他们以自身的勤奋、信念和毅力，创造出惊人的财富；在拥有物质财富的同时，又不断使精神财富得以提升，广施仁爱，回馈社会，心系祖国，情牵桑梓，从没有泯息寸草春晖的赤子情怀，尤为社会公益事业倾尽心力，一桩桩义举可敬可颂。

　　2001年12月28日，梅州市委、市政府在梅州城区嘉应东路南堤，隆重举行了秀兰大桥奠基仪式，民众欢腾，嘉宾云集，盛况空前的场面，在鼓乐声中显得磅礴而壮观。

　　秀兰大桥是继剑英大桥后横跨梅江的第六大桥，西接嘉应东路，东连东外环路，概算投资2100万元，其中旅外青年实业家梁亮胜先生捐资1200万元；主桥长380米，桥宽19.8米，孔跨40米。这座大桥建成后，北部连接回龙山，南部连接梅江南堤，形成梅州城区的东大外环。它可以扩大城市辐射，拉动东山片的市区开发建设，全面提升城市品位。

　　广东省副省长原梅州市委书记谢强华在讲话中，高度赞扬了梁亮胜先生的创业精神和爱乡义举。

人们记得前不久。同年10月11日至12日，梁亮胜先生回到家乡梅州考察，对家乡日新月异的变化和不断改善的投资环境深表赞赏，表示要尽绵薄之力，支持家乡的建设。

言有信，行有果。只不过两个多月的时间，梁亮胜先生可谓是“青春壮志萦桑梓，赤子丹心化彩虹”，梅州秀兰大桥正式动工了。同一天，又由他捐资200万元兴建的梅县松口中学秀兰教学大楼隆重举行剪彩庆典。

报效桑梓，造福社会，是一种愿望的满足，是一种精神的满足，它有着拥有财富的高尚的荣誉感和成功感。荣誉使人生得到提升，莎士比亚说过：“什么是成功？就是一个人为追求理想不断获得道德、学识、才干去发展到能够利用机会使社会人类进步的那种表现。”成功是对自已价值的肯定，并由社会给予客观的证明。

梁亮胜先生的事业成功，就是理性地看准目标，时时将生活中的种种际遇看作是对意志的磨砺，一步步攀向事业的高峰的。

梁亮胜先生祖籍梅州市梅县松口大塘，现定居加拿大温哥华市。他出身艰苦，1968年他作为“老三届”中学生，在梅县山区“上山下乡”。三年的“广阔天地”生活，使他在煤油灯下自学了一些大学课程。1970年被招工到了一个国营矿山。他每天下井采矿，是强体力劳动，但他从不叫苦，天天抢重活干。一年以后，他离开矿工岗位，先后任专职团干部，到工会抓工人业余文化生活。又《梅江报》、《广东画报》把他借去，不久文化局又调他去搞摄影。

1982年，改革开放的新政策使他和太太有机会去了香港。当时他们一家在香港只住四五平方米。不到三十平方米的房子住了三家人，他俩口子只能在厅里挤睡沙发，即使这样艰苦，他还是每天晚上坚持去上夜校。他学得很系统，学了航运，学英语，学国际贸易、对国际贸易，还学经济管理。他通过两三年的学习，对现代贸易、对国际金融有了新的认识，加上他在内地的生活的积累，就撑握了个人的发展机遇。他通过“广交会”知道了国内急需木材，于是和内地商家联系，结果做成了几笔大生意，赚了几笔美金。这就是梁亮胜的“第一桶金”，也是他的原始积累。

有了本钱，梁亮胜舒展了一下腰身，要大展拳脚了，他瞄上了化妆品。1986年起，他用了两年的时间，搞市场调查，找合作者。他几乎找遍了东南亚，最后在香港贸易发展局的帮助下，一家日本公司愿意和他合作。正式在香港注册丝宝公司是1989年3月。梁亮胜一开始就考虑在内地投资登陆，他选择当时在国内辐射力比较强，而且辐身比较远的，号称“九省通衢”的武汉来发展丝宝。他很看重地理环境和商业辐射环境，十多年的实践证明，丝宝每年以翻番的速度飞跃发展，除了天时、人和与武汉这个地利也分不开，还与他首创的那种国营批发加企业终端促销的特殊营销方式分不开。武汉当时属于大批发，丝宝直接和国营批发站合作，把产品货给你批发站去批发，市场我帮你去做，我去搞宣传，我帮你卖。

当二十多层的丝宝国际大厦，矗立在汉口黄浦大街，就标志着一个企业的崛起。丝宝从1989年开始，已在国内投资兴办十二家独资、合资企业；经营成就卓然于化妆品、洗涤用品、卫生用品、美容沙龙、医药、房地产、广告艺术文化传播等领域，拥有丽花丝宝、舒蕾、洁婷、美涛、柏兰、风影六大知名品牌，分布全国各地的营销分公司联络处、办事处有300余家；同时在日本、法国、意大利、加拿大建立有分支机构。丝宝集团公司的业绩已雄踞湖北省外资企业的前列，在编职工2万4千余人，营业额近30亿，上缴利税2001年达1.7亿。

丝宝集团公司之所以取得突出成绩，在于创始人梁亮胜先生能将西方严格的科学管理和中国国情相结合，重视人的因素作用，创造出极有成效的企业管理模式。企业有一整套的规章制度，纪律严明；领导核心团结，能平等沟通，不断研究企业发展方向和策略，及时掌握科学信息和应用现代科学技术，使企业在竞争中立于不败之地。梁亮胜先生现成为武汉市多所大学的客座教授和名誉教授，他还根据自已的人生感悟，著书立说，已出版了《梅花与剑》。这是一部17万字的“企业与人”思辨录。梁亮胜先生酷爱文化艺术，在武汉丝宝国际大厦建立了品位高、价值连城的《丝宝艺术博物馆》，收藏了祖国许多艺术精品。

他饮水思源，为了回报祖国对他的培养，他在湖北兴办丝宝中学、小学，设立教育奖学金，捐巨资救灾，建立科研基地，对促进湖北省经济文化事业作出了重大贡献。

2001年他捐款200万元给母校松口中学，建成秀兰教学大楼；捐资1200万元建秀兰大桥。

2002年8月19日，梁亮胜先生又捐资1000万元，为梅州市人民医院秀兰大楼奠基举行庆典活动。

梁亮胜先生的爱国爱乡的热诚行动和炽烈情怀，得到梅州市人民的高度赞扬。丝宝企业的成就，是作为汉民系的客家人所富有的勤奋、开拓、勇于进取精神的具体体现，它像中原亮起的一颗明珠，为家乡人民带来荣誉和光彩。（此文参照江河水《梁亮胜的“补分哲学”》和梁烈荣《丝宝集团公司创始人梁亮胜》等文章整理而成，特此致谢。）

　　　　　　　　　　　　　　梁亮胜和他的丝宝集团
　　我们身处一个创造发财奇迹的时代。过去，美国人喜欢把白手起家、创造财富的故事称作是"美国梦"。然而，我们的国家现在也不缺少这样美梦成真的故事了。有一阵子，我们几乎每天都能听到这样的故事。我们身边某些熟悉的人，可能几天不见就会富得让你"认"不出来了。20年前的中国人在财富面前恐怕都是"人人平等"的，有差别只是工分与工资、商品粮与口粮的差别，几十块钱而已。我们社会现在拥有的那些"富豪"们，都是从这样的状态中成长出来的。可能，那时他们中还有许多还不如普通的人。

　　快速成长的经济和大批涌现的富豪，不知是谁造就了谁。总之，这是一个不乏各种各样财富传奇的时代。从最早的瓜子大王、养鸡专业户到后来炒批文、炒配额、炒地产、炒股票，玩空手道一夜暴富的神话，俯首能拾。今天，我们看到的是另一种创富类型：实业创富。

　　地处武汉经济技术开发区的沌口小区的丝宝集团看起来也像一个"神话"。一个没有任何权势与财富背景的人，把它从一个名不见经传的小企业发展成为拥有十几家公司、上万职工、年产值22个亿、完税1.9个亿的国际性大集团公司，只用了短短不到12年时间。其发展过程似乎也很顺利，少有什么大的波折。其间，其产值以年增幅100%的速度快速成长，有些年份甚至达到200%。它的某些品牌，如"舒蕾"，在市场份额方面，已经能跟世界日化业的"巨无霸"美国宝洁公司抗衡。其独特的创业历程引起了我们的兴趣。

　　与其产品在市场上咄咄逼人的态势相比，这个公司及其领导人却很低调，很少在媒体上见到他们的报道。其在大众传媒上的产品广告，也是最近两年才开始多起来。这些也引起了我们的兴趣。

　　从精神财富开始积累

　　资本的发展有个原始积累时期，这是资本发展的一个非常时期，在世界范围来说都是这样。但是，从梁亮胜接受过的少有的几次采访和丝宝人的介绍来看，他更强调的是早期生活给他精神上的积累对他后来成功的影响。他强调最多的有这样三个方面：吃苦、学习和沟通(政治思想工作)，另外，还有就是永不满足现状的天性。

　　这家集团公司实际上是一家港资公司。但是由于其老板梁亮胜的内地背景，以及这个集团公司主要是在内地发展起来的事实，使人们常常在不经意间把它看做了内地企业。

　　梁亮胜1951年出生在广东省梅县。他与他的同时代的人有着相似的经历，上过山下过乡干过"革命"，当过工人，还做过基层共青团的领导。但是与许多成功者一样，与许多普通人不同，他从这些经历中得出了不同于常人的人生感悟，这使他走上了一条不同于常人的路。

　　虽然梁亮胜的祖父祖母都是印尼华侨，但父母却都是生活在新中国，都是国有企业的基层干部。他的家庭背景，特别是他的母亲，培养了他争强好胜的上进心，老想做得比人家更好，要给他妈妈争气。

　　1968年，作为老三届学生，梁亮胜到梅县山区上山下乡，这三年里，他靠着一盏煤油灯自学了大学课程。1970年，他又招工到矿山采矿，后来当上了团委副书记，并负责厂办刊物的编印。也就在那个时候，他的才能开始显露。当时的宣传印刷一般只套黑红两色，但梁亮胜却别出心裁地套了红蓝黄黑四色，这些聪明的行为被发现后，他又到了工会，自学了摄影，接着到《梅江报》、《广东画报》当记者，最后成为文化局的摄影师。

　　他后来总结他的这段生活对他的影响时认为，那段生活给他补了艰苦劳动的一分。那时他是矿山里面的无名矿工，一个小青年，没有任何背景，不可能有任何照顾；其次，他的身体不壮，可工作是强体力劳动，一天到晚腰都直不起来。那是个硫铁矿，用来提炼硫磺的，硫是发热的，很热很热，一进到矿井必须把衣服全部脱光，只穿着个裤衩和双雨鞋。一个班做下来，差不多半雨鞋是汗，一走路整个雨鞋"哗哗"直响。但他从不叫苦，天天抢重活干。

　　由于他能吃苦，并不断地动脑筋，要把事情做到最佳、最好，他就从一名井下矿工变为一名摄影师。

　　"第一桶金"

　　在接受湖北一家电视台的采访时，梁亮胜谈到自己人生第一笔钱的来历。那是在小学六年级，他用刻钢板的蜡纸将铜线包起来，扎成变压器，再把装鱼肝油的玻璃瓶切割以后做成蓄电池，最后组成一个电鱼器在河里电鱼。结果，真能电到鱼。后来，邻居用60块钱买下了这个电鱼器。60块钱在当时已经算是一笔不小的数目了。价值的背后，体现的是梁亮胜这个发明的功效。人生的第一笔财富也为他其后的创造性作了最好的诠释，这是一个企业家必须具备的素质。

　　1982年，梁亮胜带着他的太太，和厂里其他40多名青工一道去香港工作。当时，他们一家在香港只有四五平方米的住房。那是一间不到30平方米的房子，住了三家人，除去公用厨房、洗手间、走道，房间之小今天难以想像。他两口子住厅，另两家人各租了一间房，因为别人白天上班时要走厅，他就从厅里拉一块塑料布，留一个过道，他们夫妻两人只能挤在沙发上睡。那时，他的梦就是想拥有个楼花。

　　即使这样艰苦，他还是每天晚上坚持去上学，因为他来香港的目的是想寻求更大的发展，不是来打工。三年时间里，他扎扎实实在香港补了现代企业管理的一课。他那个时候学习很系统，学了航运、英语、国际贸易和经济管理等课程。他后来对丝宝的员工回忆说："回头来看，一起到香港的40多人现在都还在工厂里做工，因为他们满足现状，觉得现在做工比原来在国内做工好多了。"梁亮胜显然是不满足现状的，所以，他才能那样近乎疯狂地学习。

　　他通过那两三年的学习，对现代贸易、国际金融，有了新的认识，加上他以前在内地的经历，就能够结合起来考虑个人的发展。1985年，他通过"广交会"知道了国内急需檀香木材，就和国内商家联系，结果一下子作成了几笔大生意，赚了一大笔美元，大约200万。这就是他的"第一桶金"，他的原始资本积累。

　　智慧与机遇

　　所有想创业的人，在创业之初遇到的三个最主要的问题是资金、项目和管理经验。这三者缺任何之一，就会使创业失败。有很多雄心勃勃的人，正是由于这方面的原因放弃了自己创业的打算。

　　梁亮胜有了资金和管理经验，便萌发了做实业的想法。惟一所缺的就是项目了。创业最忌讳的就是盲目进入一个陌生的领域，没有一个详细的市场调查，不研究产品的可持续性和可拓展空间，这是很多初创企业难以成功的重要原因。1986年，梁亮胜选定了化妆品作为创业的起点。从1986年起，他用了两年的时间做了两件事，第一是做市场调查，第二是找合作者。

　　他首先是调查化妆品在中国的前景，结果发现，随着人们生活水平的日益提高，对美的追求也日益强烈，化妆品在中国方兴未艾，巨大的人口数量蕴藏着很大的商机。梁亮胜选择这个时候进入日化业，显示了他作为一个优秀企业家对市场特有的敏感，他也遇到了一个很好的机遇。那是中国发展的一个特殊的时期。从那时开始到现在的十余年间，是中国由温饱型生活转向精致生活、从简单地求生存到追求更美好人生的时期。人们对美的欲求像井喷似地不可遏止地爆发，高品质化妆品、洗涤用品和卫生用品的市场迅猛地扩张开来。 　　瞄准了市场，然后就要找合作者，因为他对化妆品一点都不懂，所以，他觉得他必须寻找能够提供技术的公司给他的公司做后盾，才能成功。他用了两年时间，几乎找遍了东南亚的几个国家，最后在香港贸易发展局的帮助下，找到一家日本公司跟他们合作。丝宝最早的技术是来自日本。1989年3月，丝宝公司在香港注册成立。

　　实际上，丝宝公司发展的主体是在内地，在武汉。选择发展基地是关系企业未来的大事，很多朋友劝梁亮胜把基地选在广东，但他认为丝宝的定位是要做成一个全国性的品牌，要选就应该选辐射力强的地方。1989年日用品国有批发还是销售的主渠道，当时中国全都是国有百货公司，并不像现在有很多大商场和超市，销售不可能直接给商场，必须通过一级批发站、二级批发站进行。在国内辐射力强、覆盖范围比较广的就是号称"九省通衢"的武汉。梁亮胜认为，武汉是一个很好的集散地，周围几个省都靠它批发商品。选择武汉，不仅节约很多运输成本，也可以让产品流通更快。他后来说："我学过的经济学，使我很看重地理环境和商业辐射环境，我觉得这是一个创业者必须慎重考虑的。"

　　发现市场竞争优势

　　一切准备就绪，丝宝公司开始向市场推出它的第一批化妆品产品--丽花丝宝，并大力宣传日本技术的概念，丝宝在短时间里还算有个不错的开端。

　　进入市场，必然免不了竞争。几乎与丝宝同时进入内地的美国宝洁公司是行业内的巨无霸，丝宝当时无论如何是没有实力与之相争。

　　丝宝公司最早在市场上遇到的麻烦，看起来很另类。在丽花丝宝推出来的时候，湖北黄石的一个厂家也很快搞了个丝宝，叫慕尔丝宝的同类产品，推向了市场。凡是有丽花丝宝的地方，就有慕尔丝宝出现。在湖北这个狭小的市场上，双方开始了刀枪相向的短兵相接。为了"丝宝"这个名称，两家公司还对簿公堂。在双方争夺白热化的关键时候，又有媒体向公众披露，丽花丝宝所谓的日本概念，根本就是自己编出来蒙人的，实际上它是个彻头彻尾的国内公司，虽然它在香港注册。的确，丽花丝宝的商标与和服少女的广告强化了它的日本概念。

　　有传言说，慕尔丝宝是梁亮胜的内弟搞的。他的这个内弟是最早跟他在武汉创业的四五个人之一。由于某种原因离开丝宝后，就搞了另一个丝宝来和梁作对。不管这个传言是否属实，但这些不利的情况让初出茅庐的丽花丝宝有点挠头。两个丝宝之争最终不了了之，丽花丝宝无可奈何地看着慕尔丝宝的借船出海。不过，这场市场之争的结局非常有戏剧性，慕尔丝宝在日渐激烈的市场上节节败退，自己打败了自己。一场商标之争因为对手的死亡而烟消云散。这件事从另一个方面说明了一个道理：不管对手的策略如何，能让一个企业在竞争中立于不败之地的决定性因素还是它自己--它的产品和服务的质量。

　　但这些事情最终还是给丝宝带来了一些消极影响，丽花丝宝只能成为一个二三流的品牌，甚至在武汉，广东过来的美国绿丹兰的名声也盖过了它。这种局面显然是梁亮胜不愿面对的。再从丽花丝宝不温不火的状态中寻找新的亮点已不是件容易的事，要有新的突破，就必须改头换面。他开始试图在洗发水市场寻求新的突破点，而新产品也要像宝洁那样有一个显著的特点。"火局油护发"的舒蕾就这样横空出世了。

　　丝宝和宝洁虽然同时进入中国内地，但不同的是，宝洁挟外资强大的资本优势，每年以巨额的广告投入迅速成为国内洗发水品牌的代言人。虽然自进入中国的那一天起，宝洁和丝宝就不在同一个水平线和重量级上，但梁亮胜心有不甘，连几个同一层次的竞争对手都不如，与他当初的理想更相差甚远。

　　梁亮胜后来回忆说："外国大企业有它的资金，而我们丝宝人有我们丝宝人的眼光，我觉得眼光比资金更重要。"他的眼光就是要从细分洗发水市场寻求空白点，从单一品牌入手，集中有限资源打开突破口。他的这一做法给那些想要创业的人做了很好的示范，树立了很大的信心：大公司并不可怕，它不可能把所有的事情都做完。小公司只要能集中有限的资源在那些大公司忽略的那部分市场上，就可以跟大公司较量。

　　一开始，谁也没有留意舒蕾。宝洁当时的目标正放在奥妮身上。刘德华、周润发纷纷向国人展示黑头发、中国货，奥妮的崛起令人吃惊。于是，在各个卫视台7点钟新闻前的广告时段，宝洁开始了铺天盖地的广告。所以，广告密度并不强的舒蕾不太引人注目。 　　舒蕾作为丝宝挑战洗发水市场的先锋，与丽花丝宝比显然有了一些慎重的变化：首先，舒蕾在颜色上一改丽花丝宝的普通白色，而是选用了朱砂红这看似俗气但却十分醒目的颜色；其次，舒蕾定位在高档，质量决不逊色外资品牌；第三，针对宝洁的柔顺营养，奥妮的植物黑发，舒蕾独出一格地选择火局油护发；最后，也是最重要的，在营销手段上，舒蕾走了一条特殊的路。

　　独门兵器：终端营销策略

　　这条特殊的路，就是被丝宝人运用得烂熟的终端营销策略。在市场营销上，丝宝又给那些想创业的人怎么样绕开大公司的优势、发挥自己特长做了一个很好的示范。 　　实际上，丝宝公司在营销上从一开始就十分重视终端营销的工作。梁亮胜认为这是他们营销工作一贯的特色。丝宝最初直接和国有批发站合作，运用的是其他人没有的模式，别的企业是把商品给了批发站就不管了，剩下的是批发站的事；而丝宝把货给了批发站去批发后，还亲自去做市场、搞宣传，帮批发站去卖商品。梁亮胜认为，"十年来的实践证明，丝宝每年以翻番的速度飞跃发展，除了天时、人和，与武汉这个地利也分不开，还与我们首创的这种国有批发加私营终端促销的特殊营销方式分不开。"

　　事实证明，这种首创的国有批发加私营终端促销的特殊营销方式，也在丝宝初期起到了关键作用。始终盯住销售终端，同样是舒蕾后来能够傲视群雄的重要法宝。

　　舒蕾的终端促销曾被《中国经营报》做过典型报道。应该说，丝宝选择终端既是明智之举，也是无奈之为。丝宝集团从一开始就必须与宝洁正面相遇，因为洗发水的主要消费群还是在城市，而这一领域正是宝洁重兵所陈。作为一种策略，丝宝找到了宝洁的软肋所在，它并没有像一般的品牌推广一样从高端的广告做起，他们选择了地面战，从卖场做起。这就绕开了当时宝洁重兵把守的"关口"，避免与宝洁这个强大的对手正面冲突--从对手忽视的地方开始做起。

　　在终端促销上，舒蕾的策略第一点是确定最佳卖场。流量最大的地方便于吸引人气、开展活动、提升销售额。第二点就是气势宏大。被广泛报道的长春卖场就是一例。促销前，店面周围有40多条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂4条横幅，商场的主楼墙体上挂一条240平方米的巨幅广告。进入主卖场，消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中，主通道中间还立有一个5平方米的大堆头。50条舒蕾双面吊旗从二楼一直延伸到一楼出口，整个卖场的布置错落有致，又极具震撼力。第三点就是促销的产品丰富且不断更新。其实，和舒蕾一样做终端的厂家也不少，但很多不如舒蕾见效，原因就在于还固守在老一套的"买一送一"模式。而舒蕾除了"买一送一"，还配了很多新奇的赠品，像便携式吹风机、打火机、雨伞、迷你小风扇……花样翻新的促销品，自然吸引了消费者的目光。第四点就是注重点面结合。在大卖场，舒蕾经常利用节假日进行大规模的现场表演，有时装秀，有歌唱赛，中间再穿插与产品有关的有奖问答，热闹非凡。而一些空间比较小的卖场，舒蕾则紧紧守住店门口，进行小规模的促销，不放过每一个卖场。第五点就是促销人员的专业化，而且一个区域里还有一名组长在不同的卖场巡视，检查促销人员的工作。

　　不仅仅是这样的气魄，丝宝在卖场上的功夫下得可谓是到了家。在大中城市的很多商场里，如果你注意一下就会发现，舒蕾洗发水总是占据着最好的位置：与顾客身高差不多的那一层货架，顾客先看到的就是舒蕾。当然，这些小小的细节都不是随意偶得的，丝宝集团在其中下得功夫可见一斑。舒蕾的质量保证了不少回头客。

　　当别人还在电视广告上短兵相接时，舒蕾在终端一步步抓住了消费者，用这种全方位、全包围、持续性的"野蛮"掠夺开始壮大和崛起。舒蕾在2000年坐上了宝洁重兵设防的城市洗发水市场的第二把交椅。以舒蕾为先锋，丝宝集团开始突破宝洁对中国日化市场的垄断，接着又推出了一系列品牌，都取得了较为显著的成绩。到2001年，丝宝集团的年产值达到了22个亿。

　　"补分哲学"：独特的管理思想

　　1999年出版的梁亮胜的《梅花与剑》，是他管理经验的一个集中总结。从书中可以看出，早期在内地的工作和后来的学习，对他的影响很大。

　　有人认为，家族式管理是东方的私营企业摆脱不掉的一大特色。但是，除了初期梁亮胜的内弟，伴随着丝宝集团的创立和成长的都是些土生土长的武汉人。他内弟在丝宝创立后不久就离开了，所以，丝宝集团没有一点家族式色彩。但是，它也与西方现代企业制度不同。因此，丝宝的管理方式有浓厚的丝宝特色。对这一点，梁亮胜非常得意。

　　《梅花与剑》一书中，他说他很欣赏一句名言："既然世界上有一百分，九十九分也包含失败。"并说，他的企业就是要善于在九十九分上补上那最后的一分--在中国企业先进经验上再补上现代企业文化的一分。

　　在接受《人民日报》记者采访时，对他的管理心得做了一个简明而经典的解说。他说，他的经验就是"全力抓好人的思想沟通，抓好队伍建设。这是我在国企里补分学到的。我当过团委书记，搞过工会，还在化工系统里面的各个工厂去搞社教、搞宣传，所以，我对做人的思想工作的操作模式都比较熟，而且知道传统国企的思想工作方法的利弊所在，如何进行补分改良。有些香港朋友、海外的朋友在内地办企业，常常说很困难，因为他们完全搬用了外国的那种管理模式，失去了中国的特色，不懂中国毕竟有一种中国文化背景，中国人有中国人的一种文化性格，如果全部照搬外边的东西，缺少中国人所要的那种民族性、人性的传统，如中国人讲朋友、讲感情、讲义气之类的东西，就会格格不入。而国企里的思想工作传统，是含有许多中国文化传统的。只有在承认这一点上补充现代企业管理方法，才可能在中国内地办好企业。"

　　梁亮胜认为他的领导艺术是从国企借鉴来的。国企最值得借鉴的就是做"思想工作。"可惜，现在一些国有企业忘掉了自己的这一优势。但是，在这一借鉴过程中，他也进行了补分，加入了现代行为科学的思想。他把他的政治思想工作叫做"沟通"。以前的"政治思想工作"有时带一种强迫性，而丝宝的"沟通工作"是一种平等交流，心灵倾诉，使人心服，心灵感动。梁亮胜认为这样的沟通，才能建设队伍。

　　丝宝有个"队伍建设办"，它相当于大型国企的组织部，梁亮胜亲自任主任。"队伍建设办"的第一任务是加强思想工作。丝宝创办了对开4版的《丝宝风》，后来又在企业内部网上开设了留言板，作为员工心灵沟通的一个固定园地。

　　在梁亮胜的补分哲学中还非常重视个性的兼容，他叫做性格补分。他在他的企业里，非常重视管理人员和职工个性的充分发展，但他同时也要求他们能兼容他人的个性，注意听取他人的意见，向他人学习，他自己在企业里也是这么做的。

　　可能正是由于他和他的企业具有的这种包容性，使丝宝具有了很大的凝聚力和创新能力。梁亮胜所谓的补分哲学，实质上就是一种追求不断学习、不断创新、不断进取的精神。这应该是一个成功的企业家和一个成功的企业必备的基本素质。 　　不过，梁亮胜对成功有他另一种看法，他可能不承认他现在就可以"功成名退"了。他说："真正达到100分的圆满事物几乎是没有的，所以，我们的任何成功也只是99分，永远需要补分、补分、再补分。"
                2002年08月09日 08:15 《新财经》

　附：　　　多米诺骨牌的最后一块----丝宝集团（舒蕾）终端促销案例


　　企业为取得销售的成功，不仅要以适当的价格、合适的渠道向市场提供适当的产品，而且需要采取适当的方式促进产品的销售，因此，促销就成为营销组合的要素之一。在市场链中，终端促销就像多米诺骨牌的最后一块，这一块倒下以后，就完成了产品推广的全部。产品促销作为重要的营销手段在发达国家已经运用多年，被证明对日用消费品销售极为有效。在中国，类似可口可乐、宝洁、联合利华等国际大公司的终端促销让人大开眼界，许多优秀之处确实值得众多国内企业借鉴。从目前的情况看，终端促销在整体市场推广预算中所占比重越来越大，一些大城市在大型百货店前都设立了相对固定的促销台，以便商家在最短的时间实施促销活动，但是，对于众多企业来说，终端促销的实战经验还并不丰富，研究一些实战案例对企业会有很大帮助，武汉丝宝集团主打品牌"舒蕾"的终端促销非常成功，"舒蕾" 的促销方式和品牌推广方式已被许多商家关注，其对于常规促销、中型促销、大型促销活动都有一套既定模式，并对终端出现的一些实际问题也总结了一些非常有效的对策。请看本期丝宝集团（舒蕾）终端促销案例。

　　一、特卖的三个忌讳和四个经验

　　随着零售商业格局中大型量贩、超市的兴起，消费者购买行为相对在此集中，由此派生出当前全国市场较为流行的以"特卖"为竞争策略的促销活动。舒蕾在长春市场于1999年7 月开展了第一个特卖月活动，至今在不同阶段、不同的市场区域，前后开展了多次特卖活动，并总结了一套宝贵的经验。

　　特卖活动最忌讳的三个方面

　　★品牌不成熟开展特卖。特卖活动不是在任何市场都可以开展，对于舒蕾来说，目前该品牌主要适合于中心城市及品牌发展较为成熟的二级市场。如1997年、1998年舒蕾品牌在吉林还处于培育上升阶段，开展特卖活动不利于品牌成长。其次新上市的品种不宜作为特卖活动的对象，如今年新上市的几种舒蕾沐浴露，应大力做品牌形象及终端造势，不应追求短期效益，过早进行特卖活动。

　　★特卖只用价格战。谈到特卖活动，许多人都会想到运用价格这个杀手锏，其实价格战并非百试百灵。运用不好，其负面影响远大于正面效益。今年舒蕾在长春市场开展的"享受此刻·清凉一夏卡拉OK活动"没有采用降价手段，而是在终端上想办法创新、以标新立异的促销手段刺激消费者对舒蕾品牌的认知，最终取得了很好的效果。

　　★特卖缺乏创新。因地制宜，逐个击破，每一场特卖活动要有一个鲜明的主题和灵活的运作方式，才能令特卖活动长盛不衰，具有生命力。各个专场的规格、宣传、价格、经营形式各有不同，各个区域市场消费群体的消费习惯也不一样，不能一做特卖就一成不变，无论 "特价出击"、"文艺演出结合促销"都要找一个新的点，要根据时尚、节日等各种契机找出最佳的特卖主题。

　　特卖活动的四个经验

　　★确定最佳卖场。每个区域市场都有几个龙头零售店，其消费群体相对集中固定。有的城市，几个龙头店的销售占了该区域销售额很大部分，争夺市场份额，对龙头店不能放松。

　　★区域销售要先发制人。在各个竞争品牌不断比拼的情况下，争夺最佳时间、最佳地点成为商家制胜的法宝。舒蕾有经验丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合紧密的背景造势宣传。但最主要的是舒蕾鼓励区域销售人员创造性地发挥公司的各种政策，总部以最快的时间进行配合。

　　★终端宣传要气势宏大。销售额高低和宣传气势是否宏大是评估一切特卖活动是否成功的最关键的两个要素。针对竞争对手品牌宣传平淡简单的弱点，长春市场在特卖活动中展开了气势宏大的终端促销活动。如在某龙头店四周，有40多面舒蕾旗帜，在广场上方悬挂有4 条舒蕾条幅，卖场外墙体上挂有一条20m×12m的巨幅广告，进入主卖场，第一视觉感受就是进入到了一片红色的海洋之中（舒蕾外包装为红色），主通道中间立有一个4m×1．2m的大堆头，50面舒蕾双面吊旗整条从二楼主卖场延伸到一楼出口。整个卖场的布置，错落有致，组合合理。

　　★管理服务人员专业化。特卖活动对管理和服务的人员专业化水平要求高，要加强管理培训，并积累销售经验。

　　二、对抗性促销

　　市场经济的一个特点就是竞争机制，在现代营销中，品牌竞争的激烈程度已近白热化。舒蕾在品牌竞争中，明令禁止在促销活动中诋毁其他商家的行为。但这并不妨碍舒蕾与竞争品牌进行对抗性促销活动，在武汉（丝宝集团总部所在地）为例，舒蕾的对抗性促销就非常有代表性。

　　★出现就打击。"对抗促销"要充分体现"对抗性"，要针对对手的促销活动"有时出现，有时停止"、"有时短期，有时长期"等特点，及时、耐心地进行"对抗"，只要竞争对手露头，就要立即进行强力打击。

　　★集中火力。一是反应迅速，时间上与对手一致，即"敌动我大动"，尤其在周末、节假日的"对抗促销"必须全力进行；二是集中人员，除保证足够的导购、礼仪人员外，经理、品牌负责人要亲自到场，办公室非业务人员也要尽量参加促销，并统一着装；三要集中丰富、新颖的赠品，保证"火力强大"。

　　★多场出击。要选择当地洗发水销售前3～5位的卖场同时进行对抗性促销。

　　★宣传突出。一是酬宾信息内容要清楚明了，要有"由头"性标题（如夏日送开心，舒蕾豪华赠），同时要多点摆放，醒目突出；二是要有活动背景（如屏风）展示形象，烘托气氛，立牌广告、POP等都应配套齐全。

　　★把守关口。在卖场的大门、入口、通道等人流处，多设卖点和宣传点，堵死对手的现场促销点。有条件的要进行大型搭台促销活动。

　　★游动拦截。在促销展台外安排若干促销人员，在卖场范围内派发宣传单、流动宣讲，以吸引消费者到促销台前详细了解活动内容，做到"游"、"守"结合，多重拦截。

　　★提示赠送。在大门或卖场入口处安排一名人员用一句话（如舒蕾今天有特别酬宾活动，礼品特别丰富，请您关注！）提示顾客注意活动内容。另外，卖点要醒目地展示赠品，最好按买送搭配放置，清楚醒目，充分吸引顾客。

　　★细诉功能。在购买成交处，一定要详细规范、有针对性地将舒蕾的独特功能和优良品质向消费者进行解说，告诉消费者打折或赠送礼品并非是因为产品积压或快要过期。

　　★商家支持。要和商场搞好客户关系，讲明让利幅度、促销的力度和效果，争取商场对活动的最大支持。

　　★坚持到底。"对抗性"促销是短兵相接，期间竞争对手可能会采取一些新的对策来进行抵抗，舒蕾的原则是：对手不促销，自己常促销，对手小促销，自己大促销。

　　三、卖场不允许促销的解决办法

　　毕竟商场不是自己的地方，但是舒蕾的销售确是在全国开展的，在营销实战中，一些区域经理遇到的最实际问题就是：卖场不让搞促销怎么办？通过多年的体会，舒蕾总结了一套实战经验。

　　★不允许在卖场内设置促销人员怎么办？这类情况非常多，特别是在一些中型卖场，由于卖场面积有限，各种品牌繁多，促销人员日益增加，相互之间诋毁产品，造成卖场混乱局面，因此该类卖场尽量要求减少甚至不允许企业安排促销人员。

　　解决办法：

　　1．产品赠品捆绑式销售，扩大产品排面；2．在卖场外摆台促销；3．与洗化区主管充分沟通，解决人员促销问题；4．选择交际能力强的促销人员对卖场主管进行"攻心战"。

　　★不允许在卖场内设置发放赠品怎么办？目前大型连锁超市日益增多，其管理甚严，因此顾客在购买产品时可能不知道公司有何优惠政策或是促销人员在促销时无法将赠品向顾客展示，因而失去了众多的顾客，使销售额下降。

　　解决办法：

　　1．在超市门口设赠品发放处，顾客凭购物小票领取赠品；2．长期在超市内设大型堆码、端头，分品种、规格轮流做特价销售；3．通过超市广播，大屏幕显示器等超市自身宣传工具播放公司的促销政策；4．尽量节假日或周六、周日在卖场外做声势浩大的大型促销活动。

　　★不允许在卖场内做任何形式的促销活动怎么办？有些商场（超市）由于内部管理严格，卖场内寸土寸金，无促销位置，而卖场外由于市容管理，更无做促销的地方，因而任何形式的促销都无法开展。

　　解决办法：

　　1．积极参与商场（超市）组织的与消费者沟通的各种活动；（作为协办单位或提供赠品作为奖品）2．采取悬吊式或放置在堆码上方的电视机，VCD机循环播放广告吸引顾客；3．尽量做特价堆码销售；4．加强卖场导购人员的业务素质及敬业精神，充分发挥导购人员的专业水平，提高销售；5．分析该卖场附近消费者居住的分布情况，在周边社区开展各种活动，如美容美发知识讲座、社区促销、派送等等。